在开放膝上型计算机旁边的鞭打玩具图
照片:Sigmund.

关于敏捷原则的积极方面已经写了很多:它们意味着什么,如何知道你正在将它们付诸实践——所有这些美好的东西。

但有时最好的方式了解什么好看起来就是看一下相反的东西。如果我们理解常见的反模式,我们可以更好地体现敏捷心态。

反模式是那些指示朝着错误方向移动的场景。可以将其视为引擎检查灯,提醒您需要立即进行系统维护。如果你看到这些情况,就意味着你要离开核心敏捷原则

反模式#1:奖励帝国建设

一家主要企业的营销部门花了两年的建立了大规模成功的敏捷营销实践。他们发布了更快,有更多满意的团队成员,并在他们所有的营销努力上都有更好的投资回报率。

这位对敏捷价值观不感兴趣的新的高级营销领导者登场了。

他遵循既定的营销领导手册,组建自己的宠物团队,从事自己的宠物项目。他把人们从高效的跨职能团队中拉出来,这些团队都是在许多实验的基础上精心组建起来的。

陆军成员,一个帝国建筑受到影响。每个人都质疑遵守缺乏长期支持的跨职能敏捷团队的智慧。显而易见的职业举措是加入新领导者的专门团队。

其他的市场营销领导者觉察到风向的变化,又恢复了他们的旧行为模式。

传统的命令-控制型领导方式又回来了,领导者通过攫取权力(以及高效者)来实现自己的目标。敏捷团队死了。

执行领导层可以立即阻止这种行为。相反,少数新雇用被完全沉思,实际上是奖励,让他的敏捷营销同龄人少替代,而是遵循他的榜样。

这是我们第一个反模式的缩影。市场营销领导者必须改变他们的行为,用敏捷的方式工作以获得成功。如果组织继续奖励非敏捷行为,领导者有充分的理由不去改变。奖励的形式可能是公开表扬、升职或加薪,也可能是更含蓄和私下的。

无论如何,每个关卡中的每个人都有不同的感受。什么行为是最受重视的总是很清楚的,个体贡献者自己也会模仿这些行为。

鼓励建立帝国,以及其他规避以团队为中心的Remarketing和Agile的行为,会破坏信任,破坏高效的团队,甚至把最先进的营销过程推迟几个月或几年。

不要让你的新员工——无论他们有多么优秀的血统——绕过你的流程。

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反模式#2:容忍表现不佳的个体

如果说建立帝国的高管生活在机能失调的一端,那么另一端就是表现不佳的团队成员。当营销领导者回避原则和打破过程时,对其视而不见会破坏心理安全。

假装团队中的每个人都在不正确的情况下拉他或她的体重,是一种同样的破坏性的反模式。

敏捷过程为各种性能创造了可见性。知道正在发生什么是改善它的唯一方法,有时正在发生什么不是很好。如果流程改进发现了严重的人员问题,就不能忽视这些问题。过程是由人组成的,你不能在不合格的人身上建立一个出色的过程。

一些营销人员在工作繁忙的背后隐藏自己的职业生涯。他们擅长移动,而不擅长传递结果。另一些人则是有地盘意识的,他们更愿意专注于自己的小角落,而不是确保团队获得更大的成功。还有一些人缺乏必要的工作技能,并善于掩盖这一事实。

无论表现如何,你都不能让表现不佳的人溜之大吉。

假装每个人都很伟大,当他们显然不是没有让你在正确的道路上。赋权,自治团队很快揭示了这些问题。随后忽略了这些问题向团队发送消息,即能力和高性能并不是真正重要的。

这是整个董事会表现不佳的配方。

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防模式#3:无测量功能

敏捷营销核心的价值是验证在意见和公约的验证学习的偏好。这对我们中的许多人来说都是有道理的,特别是在大数据的时代,人工智能和机器学习。如果我们可以依赖经过验证的信息而不是未经证实的直觉,我们这样做。

当我们根本无法访问验证我们学习的数据时,这第三个反模式出现。

如果你不能准确地衡量、追踪或评价营销工作,你就不能依赖有数据支持的洞察力。决策最终取决于谁有更好的头衔或谁能喊得最大声。

这是否意味着,如果你没有端到端、坚如磐石的数据和分析能力,你就不可能成为敏捷?不。

但如果你对市场营销的量化方面没有任何见解,你就会陷入困境。

在没有任何有效的学习的情况下,观点和惯例会赢得胜利。即使是运行一个简单的a /B测试也具有挑战性,因为无论谁的想法没有得到结果的支持,他都会抱怨糟糕的数据质量,并要求他们尝试自己的想法。

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反模式#4:缺乏对客户的理解

当市场营销遇到与受众缺乏联系的问题时,也会出现类似的差距。当一个组织与客户的联系薄弱时,市场营销的工作(以及它基于敏捷原则的行为能力)就变得更加困难。

敏捷在中心拥有客户。我们建立围绕客户旅程的阶段而不是功能性能力。我们通过客户故事而不是20页创意简报记录我们的工作。系统的每个方面都设置为让我们更接近客户。

如果你开始时距离你的客户有一百英里远,这种联系就会慢慢加强;如果差距太大,你从来没有开始去弥补它,那么什么也改变不了。当不了解客户而又不愿意学习时,问题就出现了。

当你缺乏对客户的了解时,投入时间、精力和金钱去了解他们。

学习(最好是经过验证的学习)是营销工作的重要组成部分。这可能意味着你会慢下来一段时间。也许你更少发表文章,写更少的邮件,减少你的活动赞助——无论付出什么代价。愿意做与客户重新建立联系所需的跑腿工作。

一些营销团队与此斗争。他们知道他们没有与客户联系,但触及目标的不懈需求驱使他们继续前进。

没有时间学习,没有时间和客户交谈。客户的无知和无力或不愿对其进行补救的致命组合构成了第四个反模式。

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反模式#5:偏向现状

当这种反模式成为主流思维模式的一部分时,改变就是一个肮脏的词。团队和他们的成员牢牢控制着现状。高度传统的行业最容易失败,但它可能发生在任何地方。

当你听到诸如“这在这里行不通”或“当然,但我们的问题要复杂得多”或“我们是雪花,其独特的工作不受任何形式的流程改进的影响”之类的话时,你就知道你已经走在这条路上了。

在这些对话中真正要说的是,“改变是可怕的,我们不喜欢它。”

您可能还会在这种反模式中查看个人及其工作密切识别。特别是长期员工通常会与工作完成的方式等同于他们的专业身份。

当领导者说,“我们将彻底改革我们的流程,使之更有效率”时,这些人听到的是,“你的工作做得不好,没能完成我想要的事情。”

无论是不是来自这个惯性和恐惧的地方,偏向“我们总是做的方式”是你可以遇到的最隐蔽的反模式之一。

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反模式#6:不会说“不”

这种反模式可能听起来比其他反模式不那么可怕,但它可以在心跳中透露敏捷的采用并破坏你的敏捷心态。我低估了这种反模式,直到我看到了来自MarketingProfs 2019营销人员幸福报告的数据:

营销人员可以对项目说否?79%的人说他们不能说不,21%的人经常对项目说不

我的意思是,来吧,我的营销伙伴们!超过一半的人从来没有,或者实际上从来没有说过“不”!还有四分之一的人完全没有说“不”的权利。!即使这个要求显然不符合我们的优先级。

如果你的营销部门没有人能说“不”,你就无法在任何层面上改进你的流程。每个人——我的意思是每个人——在被要求从事新的工作时,必须有能力并且能够轻松地给出否定的回答。

在正确的时间做正确的工作的唯一方法是消除错误的工作,这意味着说“不”。

从敏捷宣言中容易获得最喜欢的一行是“简单,最大化未完成的工作量,至关重要。”

如果你对每一个要求都说“好”,你就无法做到这一点。如果你的市场部门中有人不能说“不”,请尽快解决这个反模式。

处理反模式

当您遇到反模式时,不要绝望。改变往往伴随着产出和生产力的下降,因为个人和团队将这种转变内化了。

库伯勒-罗斯变化曲线

正如库伯勒-罗斯曲线(Kubler-Ross curve)所示,我们不会立即从任何形式的变化中获得巨大收益。不可避免地会有一段适应期。

人们首先拒绝接受现实,希望改变可以避免。你甚至可以看到生产力的提升,因为人们努力工作以避免困难的改变过程。

然后,当改变无论如何发生时,就会出现一段沮丧和沮丧的时期。为了通过这个阶段,我们开始试验,尝试将变更集成到已建立的流程中的新方法。一旦我们这样做了,我们就有可能积极地接受改变,享受更有效做事的好处。

为了应对变化,每个人都会经历这个过程,但我们中的一些人会兴奋地快速通过,而另一些人则陷入抑郁的泥潭。

让人们体验他们最初的消极反应,并准备好帮助他们试验新的工作方式,并按照自己的节奏将变化内化。

每个团队都会通过这个曲线,每个团队的每个成员都会如此。理想情况下,有人可以帮助您通过早期的暴力阶段帮助您的领养。培训师,顾问和教练已经发生了重大变化的发生可以提供良好的观点,以及帮助引导人们沿着他们接受和最终令人敬畏的旅程。

(本文从我最近的书中摘录掌握营销的灵活性