在开放膝上型计算机旁边的鞭打玩具图
照片:Sigmund.

很多关于敏捷原则的积极方面的写作:他们的意思,如何知道你把它们放在练习中 - 所有那些好东西。

但有时最好的方式了解什么好看起来就是看一下相反的东西。如果我们理解常见的反模式,我们可以更好地体现敏捷心态。

反模式是指示错误方向运动的方案。将这些视为支票引擎灯,警告您才能立即需要系统维护。如果你看到任何事情发生,这意味着你就会转向核心敏捷原则

反模式#1:奖励帝国建筑

一家主要企业的营销部门花了两年的建立了大规模成功的敏捷营销实践。他们发布了更快,有更多满意的团队成员,并在他们所有的营销努力上都有更好的投资回报率。

输入新的高级营销人员,对敏捷价值没有兴趣。

He followed his established marketing leader playbook, building his own pet teams to work on his pet projects. He pulled people off the high-performing cross-functional teams that had been painstakingly built on the back of many experiments.

陆军成员,一个帝国建筑受到影响。每个人都质疑遵守缺乏长期支持的跨职能敏捷团队的智慧。显而易见的职业举措是加入新领导者的专门团队。

Other marketing leaders, sensing a change in the winds, reverted to their old patterns of behavior.

传统的指挥和控制领导返回,带领领导人抓住权力(和高性能者)来实现自己的目标。敏捷团队死了。

执行领导层可以立即阻止这种行为。相反,少数新雇用被完全沉思,实际上是奖励,让他的敏捷营销同龄人少替代,而是遵循他的榜样。

这是我们第一次反形的缩影。营销领导者必须改变他们的行为,以实现成功的敏捷方式。如果组织继续奖励非敏捷行为,则领导者的每个原因都不会改变。奖励可能以公众称赞,促销或提升的形式出现,或者它们可能更加隐含和私密。

无论如何,每个人都感觉它在各级e way or another. It’s always clear what behavior is valued at the highest levels, and individual contributors emulate those behaviors themselves.

Encouraging empire building, as well as other actions that circumvent the team-centric focus of Remarketing and Agile, undermine trust, destroy high-performing teams, and set even the most advanced marketing processes back months or years.

不要让你的新雇用 - 无论血统如何 - 规避你的过程。

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Anti-Pattern #2: Tolerating Underperforming Individuals

If empire-building execs live at one end of the dysfunction spectrum, the other end is home to underperforming team members. Turning a blind eye as marketing leaders skirt principles and break processes destroys psychological safety.

假装团队中的每个人都在不正确的情况下拉他或她的体重,是一种同样的破坏性的反模式。

敏捷过程创造了各种性能的可见性。了解发生了什么是改善它的唯一方法,有时会发生什么并不伟大。如果流程改进揭示严重的人员问题,他们就无法忽视。人们弥补了这个过程,你无法在不合格的表演者上建立一个优秀的过程。

一些营销人员将潜入忙碌的职业生涯。他们擅长移动,不善于提供结果。其他人是领土,倾向于倾向于他们的小角落,而不是确保更大的团队成功。其他人仍然缺乏必要的工作技能,并擅长隐瞒这一事实。

Whatever the manifestation, you can’t let underperformers fly under the radar.

假装每个人都很伟大,当他们显然不是没有让你在正确的道路上。赋权,自治团队很快揭示了这些问题。随后忽略了这些问题向团队发送消息,即能力和高性能并不是真正重要的。

这是整个董事会表现不佳的配方。

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防模式#3:无测量功能

敏捷营销核心的价值是验证在意见和公约的验证学习的偏好。这对我们中的许多人来说都是有道理的,特别是在大数据的时代,人工智能和机器学习。如果我们可以依赖经过验证的信息而不是未经证实的直觉,我们这样做。

当我们根本无法访问验证我们学习的数据时,这第三个反模式出现。

如果您无法准确测量,跟踪或属性营销工作,则无法依赖数据支持的洞察力。决策然后归结为谁有更好的标题或者可以喊叫最响亮的。

Does this mean that you can’t be Agile if you don’t have end-to-end, bulletproof data and analytics capabilities? No.

But if you don’t have any insight into the quantitative side of marketing, you’re going to struggle.

Without any validated learning, opinions and conventions win the day. It can be challenging to run even a simple A/B test, because whoever’s idea isn’t supported by the outcome can simply blame poor data quality and demand that their idea be tried anyway.

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反模式#4:缺乏客户理解

当营销违反与他们与他们沟通的人缺乏联系时,存在类似的差距。当一个组织与客户的联系疲弱时,营销的工作(以及基于敏捷原则的行为能力)变得更加困难。

敏捷在中心拥有客户。我们建立围绕客户旅程的阶段而不是功能性能力。我们通过客户故事而不是20页创意简报记录我们的工作。系统的每个方面都设置为让我们更接近客户。

If you start a hundred miles from your customers, that connection strengthens slowly; and if the gap seems so wide that you never start to bridge it, nothing changes. Problems crop up when ignorance about the customer meets an unwillingness to learn.

When you lack customer knowledge, commit to putting time, energy and money toward getting to know them.

学习(最好是验证的类型)必须是营销工作的巨大部分。这可能意味着你似乎慢下来了一段时间。也许你经常发布,写下更少的电子邮件并拨回您的活动赞助 - 无论它需要什么。愿意做与客户重新连接所需的腿部工作。

一些营销团队与此斗争。他们知道他们没有与客户联系,但触及目标的不懈需求驱使他们继续前进。

没有时间学习,没有时间与客户进行对话。这种致命的客户无知的结合和无能或不愿意的补救措施弥补了这一第四个反形。

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反模式#5:偏向现状

When this anti-pattern is part of the prevailing mindset, change is a dirty word. Teams and their members have a death grip on the status quo. Highly traditional industries are most prone to this failing, but it can happen anywhere.

You know you’re on this path when you hear things like, "That would never work here" or "Sure, but our problems are way more complex" or any other variation on "We’re snowflakes whose unique work is immune to all forms of process improvement."

What’s really being said in those conversations is, "Change is scary and we don’t like it."

您可能还会在这种反模式中查看个人及其工作密切识别。特别是长期员工通常会与工作完成的方式等同于他们的专业身份。

当领导者说出来的时候,“我们要大修我们的过程更加有效和高效,”这些人听到,“你的工作很糟糕,并且没有像我想要的事情就完成了事情。”

无论是不是来自这个惯性和恐惧的地方,偏向“我们总是做的方式”是你可以遇到的最隐蔽的反模式之一。

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Anti-Pattern #6: Inability to Say 'No'

这种反模式可能听起来比其他反模式不那么可怕,但它可以在心跳中透露敏捷的采用并破坏你的敏捷心态。我低估了这种反模式,直到我看到了来自MarketingProfs 2019营销人员幸福报告的数据:

营销人员可以对项目说否?79%的人说他们不能说不,21%的人经常对项目说不

我的意思是来了,我的营销人员!我们超过一半的人从未或几乎从不,说不!我们彼此的另一季度完全缺乏说不。曾经!即使要求明确不适合我们的优先事项。

You can’t improve your process at any level if no one in your marketing department can say “no.” Everyone — and I mean everyone — must be capable and comfortable uttering a negative answer when asked to undertake new work.

The only way to do the right work at the right time is to eliminate the wrong work, and that means saying “no.”

从敏捷宣言中容易获得最喜欢的一行是“简单,最大化未完成的工作量,至关重要。”

You can't follow this if you’re saying “yes” to every request that comes your way. If you have people in your marketing department who can’t say “no,” address that anti-pattern ASAP.

处理反模式

When you encounter an anti-pattern, don’t despair. Change often comes with a dip in output and productivity as individuals and teams internalize the shift.

Kubler Ross change curve

随着kubler-ross曲线在此显示我们,我们不会立即享受任何改变的大量收益。不可避免地调整一段时间。

People first enter denial, hoping that the change can somehow be avoided. You may even see an uptick in productivity, as people strive to avoid the difficult process of change by working harder.

然后,当随后发生变化时,发生了一段沮丧和抑郁症。要移动过去这一阶段,我们开始尝试,尝试将变化的新方法集成到既定过程中。一旦我们这样做,就可以将变化带到积极的变化,并享受更有效地做事的好处。

Everyone goes through this process in response to change, but some of us race through quickly and excitedly, while others get mired in the pit of depression.

允许人们体验他们的初始负面反应,并准备帮助他们尝试以自己的步伐工作的新方法和内化改变。

每个团队都会通过这个曲线,每个团队的每个成员都会如此。理想情况下,有人可以帮助您通过早期的暴力阶段帮助您的领养。培训师,顾问和教练已经发生了重大变化的发生可以提供良好的观点,以及帮助引导人们沿着他们接受和最终令人敬畏的旅程。

(本文从我最近的书中摘录Mastering Marketing Agility